Desde mi perspectiva personal y en mi calidad de Jefe de UTP, mucho se ha hablado que es necesario establecer cambios en la forma en que estamos enfrentando los procesos de enseñanza-aprendizaje en los establecimientos educacionales del país y en particular de la provincia de El Loa.
En los inicios de un postítulo desarrollado durante el verano en la Universidad Arturo Prat de esta ciudad, pude inferir de acuerdo con las opiniones de los participantes que esta instancia técnica (UTP) no era muy aceptada , de acuerdo con las opiniones de varios docentes participantes. Porque manifestaban que su función es la de controlar, evaluar y corregir toda la actividad académica docente, constituyéndose con ello en uno de los agentes más importantes para liderar los cambios lo que, lamentablemente, casi nunca se hace. Suelen quedarse las UTP y sus jefes en acciones de control, algunas acciones de evaluativas (casi siempre sobre el profesor solamente) y en una suerte de registro o archivo de documentos (planificaciones, informes de logro, copias de pruebas y exámenes, etc.). Pocas veces aportan entregando una nueva mirada sobre las prácticas pedagógicas.
En mi artículo de hoy, quisiera recordar las palabras de John Kotter : “No se puede dirigir procesos de enseñanza-aprendizaje del siglo XXI, con metodologías del siglo XX y con ideas del siglo XIX”
¿Cómo hacerlo? No me atrevería a dar una receta infalible, pero puedo aportar algunas pistas extraídas y adaptadas de conocidas y modernas técnicas de coaching administrativo.
Hoy tenemos una necesidad urgente de liderazgo en educación, un liderazgo que sea capaz de tener una mirada amplia y que pueda comprender y adaptar a su institución a la increíble velocidad de los cambios tecnológicos, los sucesos y todos los procesos que ocurren en este mundo globalizado, tecnologizado e hipervinculado.
El modelo de control, de orden y obediencia, donde los profesores saben y ordenan y los alumnos ignoran y cumplen, que suele usarse y en el cual nos formamos, está obsoleto.
Desde esta perspectiva el apoyo que pueden brindar las UTP no debe entenderse como nuevas técnicas para trabajar el antiguo modelo, sino como una manera de generar una nueva mirada , convirtiéndose en un verdadero FACILITADOR hacia los docentes.
En coaching se dice que hay cinco características fundamentales que, en esta ocasión, quisiera compartir con ustedes y que son:
Generar contexto: Un buen Jefe de UTP debe ser capaz de establecer relaciones de confianza, para poder construir un espacio de confidencialidad que le permita conocer y trabajar los problemas de sus profesores en su desempeño personal o en sus relaciones con los equipos humanos con los cuales debe coordinarse para su labor docente.
Saber escuchar: Desde el profundo y sincero deseo de entender al otro, suspender pre-juicios y juicios (estos últimos tal vez bien fundados) para escuchar activamente al otro, ello implica no sólo oír, sino también interpretar.
Indagar de manera productiva: Fred Kofman dice que “la capacidad de prestar atención es inversamente proporcional a la necesidad de tener siempre la razón”. Sin duda que esto es difícil, especialmente desde un cargo de autoridad, significa desatar las amarras que nos obligan a estar siempre demostrando que sabemos más , si hacemos eso , estaremos en la vereda adecuada para hacer aquellas preguntas significativas que permitan una escucha profunda.
Reflejar como espejo: Verificar con el otro qué estoy escuchando, intervenir para mostrar lo que entendí de lo que dijo, ello posibilita que el docente con el que conversamos pueda verse desde lo que dijo y cómo o hizo, es una oportunidad para que pueda enmendar aquello en lo que no fue claro.
Ser respetuoso para mostrar los puntos ciegos: Aquéllos que la persona (o el grupo) no ve y que deben ser mejoradas, es un tema complejo, porque significa la reinterpretación o reelaboración de narraciones personales donde el aludido se comporta mejor de lo que realmente hace y el jefe de UTP tiene la labor, más que de decirlo, de hacerlo notar significativamente.
En los inicios de un postítulo desarrollado durante el verano en la Universidad Arturo Prat de esta ciudad, pude inferir de acuerdo con las opiniones de los participantes que esta instancia técnica (UTP) no era muy aceptada , de acuerdo con las opiniones de varios docentes participantes. Porque manifestaban que su función es la de controlar, evaluar y corregir toda la actividad académica docente, constituyéndose con ello en uno de los agentes más importantes para liderar los cambios lo que, lamentablemente, casi nunca se hace. Suelen quedarse las UTP y sus jefes en acciones de control, algunas acciones de evaluativas (casi siempre sobre el profesor solamente) y en una suerte de registro o archivo de documentos (planificaciones, informes de logro, copias de pruebas y exámenes, etc.). Pocas veces aportan entregando una nueva mirada sobre las prácticas pedagógicas.
En mi artículo de hoy, quisiera recordar las palabras de John Kotter : “No se puede dirigir procesos de enseñanza-aprendizaje del siglo XXI, con metodologías del siglo XX y con ideas del siglo XIX”
¿Cómo hacerlo? No me atrevería a dar una receta infalible, pero puedo aportar algunas pistas extraídas y adaptadas de conocidas y modernas técnicas de coaching administrativo.
Hoy tenemos una necesidad urgente de liderazgo en educación, un liderazgo que sea capaz de tener una mirada amplia y que pueda comprender y adaptar a su institución a la increíble velocidad de los cambios tecnológicos, los sucesos y todos los procesos que ocurren en este mundo globalizado, tecnologizado e hipervinculado.
El modelo de control, de orden y obediencia, donde los profesores saben y ordenan y los alumnos ignoran y cumplen, que suele usarse y en el cual nos formamos, está obsoleto.
Desde esta perspectiva el apoyo que pueden brindar las UTP no debe entenderse como nuevas técnicas para trabajar el antiguo modelo, sino como una manera de generar una nueva mirada , convirtiéndose en un verdadero FACILITADOR hacia los docentes.
En coaching se dice que hay cinco características fundamentales que, en esta ocasión, quisiera compartir con ustedes y que son:
Generar contexto: Un buen Jefe de UTP debe ser capaz de establecer relaciones de confianza, para poder construir un espacio de confidencialidad que le permita conocer y trabajar los problemas de sus profesores en su desempeño personal o en sus relaciones con los equipos humanos con los cuales debe coordinarse para su labor docente.
Saber escuchar: Desde el profundo y sincero deseo de entender al otro, suspender pre-juicios y juicios (estos últimos tal vez bien fundados) para escuchar activamente al otro, ello implica no sólo oír, sino también interpretar.
Indagar de manera productiva: Fred Kofman dice que “la capacidad de prestar atención es inversamente proporcional a la necesidad de tener siempre la razón”. Sin duda que esto es difícil, especialmente desde un cargo de autoridad, significa desatar las amarras que nos obligan a estar siempre demostrando que sabemos más , si hacemos eso , estaremos en la vereda adecuada para hacer aquellas preguntas significativas que permitan una escucha profunda.
Reflejar como espejo: Verificar con el otro qué estoy escuchando, intervenir para mostrar lo que entendí de lo que dijo, ello posibilita que el docente con el que conversamos pueda verse desde lo que dijo y cómo o hizo, es una oportunidad para que pueda enmendar aquello en lo que no fue claro.
Ser respetuoso para mostrar los puntos ciegos: Aquéllos que la persona (o el grupo) no ve y que deben ser mejoradas, es un tema complejo, porque significa la reinterpretación o reelaboración de narraciones personales donde el aludido se comporta mejor de lo que realmente hace y el jefe de UTP tiene la labor, más que de decirlo, de hacerlo notar significativamente.
